如何处理各产品品牌和公司品牌之间的关系，正摆在习惯采用多元化策略发展并处于急剧扩张的中国企业家的案头上，大家共同的问题是：公司前期的成功基本依赖于某单一的产品或品牌，当涉足到其他的行业或领域之后，如何将新旧品牌纳入到一个有效的体系，才能既最大限度的发挥原有无形资产的作用，又不至于"城门失火，殃及池鱼"？

    一类企业的做法是坚决地将原有品牌进行产品线延伸，然后所有的新产品都被覆盖在原有的品牌之下，这种老品牌为新产品做"嫁衣裳"，最大限度的利用（或压榨？）原有品牌无形资产的做法，在不能对这一问题进行足够的理性思考的情况下，无疑成为最简单，看起来也最保险的选择。

    另一类企业则开始研究成功者的经验，希望能找到某种先进的模式。但是无论是自己探索还是外聘专门的服务机构，企业家们最后都会得到一张与下图类似的品牌结构表，并且不可避免的迷失在其中。因为这张表囊括了公司品牌、产品品牌之间的所有可能的关联类型，并且各种类型既有光芒四射的成功例子，同时也存在大量失败的案例，其中不乏响亮的名字。这样，企业们要么继续困惑，要么冠冕堂皇的选择了一种"战略"，但其成败系数却是天知地知。

    健康元药业这次的举动至少有一点值得中国企业家们在制定自己的品牌战略时加以参考，这就是：消费者决定品牌

    "'太太'两个字的局限性已经很大，……，摆脱'太太'给人'女性＋保健品'这一品牌定位已经刻不容缓，重塑品牌势在必行。"健康元药业的这番解释，点出了一个简单但很容易被忽略的法则，即品牌的形象或定位，由消费者进行定义，而不取决于经理们的主观理解或认识。因此，上上之策，总是先了解消费者的看法，然后评估各项对消费者施加影响的策略的成本和收益，最后得到最优解。以健康元药业为例，其旗下的鹰牌花旗参、丽珠得乐、喜悦洋参等，当然可以被命名为"太太花旗参、太太得乐、太太洋参"，但这种做法，绝对不是新产品对老品牌的一种借力，而是各品牌的强行融入，并不是说这种做法一定会失败，但两相比较，健康元目前的做法无疑要高明得多。

    市场上由于企业管理层认为自己对品牌拥有"产权"而随意将品牌进行延伸的错误随处可见：活力28"推出"活力28"矿泉水，茅台推出"茅台啤酒"，施乐推出"施乐电脑"……消费者无法阻止这些"商标拥有者"自以为是的行为，但是，他们会用脚投票，他们会因为活力28在其头脑中强烈的洗衣粉印象而对"活力28"矿泉水而望而却步；会因为只要3块钱的"茅台啤酒"而觉得喝茅台白酒掉价；会因为对施乐复印机根深蒂固的烙印而对 施乐电脑充满怀疑！

    中国的品牌从来不缺乏一夜成名的传奇，真正缺乏的是将一次的成功长久的复制下去。一次的成功可以来自于老板的灵光一现，或者是策划大师的惊人创意，但是持续不断的成功，要的就是科学。健康元这一次，在持续打造成功品牌的方向上，迈进了大大的一步。

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本文由杭州迈迪咨询提供。迈迪是中国第一间由职业品牌经理人创办的专业品牌管理咨询公司。主要成员由来自宝洁/可口可乐/智威汤逊等跨国公司的专业品牌管理、销售管理、品牌传播管理人员组成，拥有丰富而实用的中国市场专业运作经验。迈迪专注品牌管理，主要在三个专业领域提供服务：1）市场研究--定位于"Your Insight Manager",协助客户用科学的市场研究方法，洞察市场先机，提炼品牌策略；2）品牌咨询--定位于"你的品牌经理"，协助客户将战略变为执行；3）品牌培训--提供"洞察品牌管理精髓"培训课程，协助客户建立自身的品牌管理能力。
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