启示一：品牌标识的作用

　　“企业生产的是产品,而销售的是品牌。”今天，企业在重视广告和营销的同时，却往往忽略了品牌的根本，即设计创造品牌、设计使品牌增值。面对全球化市场竞争，面对崭新的游戏规则，唯有以品牌识别为核心，实施强势品牌策略，中国企业才能“突出重围”，在市场竞争中创造独一无二、可持续发展的优势。品牌识别（BrandIdentity）是一个较新的概念，并非是由品牌、营销、传播理论家凭空想出的新潮词语，而是对品牌有真正重要性的新概念。

　　目前国内许多企业缺乏明确的品牌战略意识，品牌标识是传达品牌特性的直接载体，在国际市场上的品牌标识往往是中文品牌的意译，很难得到国际市场的认同和接受。WTO和全球经济一体化的浪潮冲击下，中国需要越来越多的国内旗舰企业适应国际竞争的规则和要求，主动参与全球化竞争，并在竞争中发展壮大。

　　市场经济体制下，竞争不断加剧，公众面对的信息纷繁复杂，各种符号更是数不胜数，只有特点鲜明、容易辨认和记忆、含义深刻、造型优美的标志，才能在同业中突显出来。它能够区别于其它企业、产品或服务，使受众对企业留下深刻印象,从而提升品牌标识的重要性。标识是企业视觉传达要素的核心，也是企业开展信息传播的主导力量，在视觉识别系统中，标识的造型、色彩、应用方式，直接决定了其他识别要素的形式，其他要素的建立，都是围绕着标识为中心而展开的。标识的领导地位是企业经营理念和活动的集中体现，贯穿于企业所有的经营活动中，具有权威性的领导作用。标识代表着企业的经营理念、文化特色、价值取向，反映企业的产业特点，经营思路，是企业精神的具体象征。大众对企业标识的认同等同于对企业的认同，标识不能脱离企业的实际情况，违背企业宗旨，只做表面形式工作的标识，失去了标志本身的意义，甚至对企业形象造成负面影响。随着企业的经营和企业信息的不断传播，标识所代表的内涵日渐丰富，企业的经营活动、广告宣传、文化建设、公益活动都会被大众接受，并通过对标识的记忆刻画在脑海中，经过日积月累，当大众再次见到标识时，就会联想到曾经购买的产品、曾经受到的服务，从而将企业与大众联系起来，成为连接企业与受众的桥梁。标识确定后，并不是一成不变的，随着时代的变迁，历史潮流的演变，以及社会背景的变化，原先的标识，可能已不适合现在的环境。如“壳牌石油”、“百事可乐”标识的演变，都是生动的例子。企业经营方向的变化、接受群体的变化，也会使标识产生革新的必要，总之，标识总是适合企业的，并紧密结合企业经营活动的重要元素。

　　启示二：国际品牌的管理

　　中国企业拥有自己的国际化品牌同样意义非凡。米尔顿·科特勒品牌国际化而言，中国的品牌能战胜跨国品牌并取得主导地位吗？中国的品牌能在国际上立住脚跟吗？中国的企业能否拥有可以主导国内和国际市场的品牌？在当今的国际市场，著名品牌正在日益从它们的原出生地脱离出来，以国际化的脸孔面对消费者。有谁知道7-11的主人是Chevron，而Chevron又是委内瑞拉国家石油公司属下的一家炼油、加油公司？IBM正在努力减少自己身上的美国色彩；麦当劳也在努力不让身上的美国味影响自己在其他国家的拓展。“中国已经成为国际”——中国企业在经营已经创建的品牌时必须将它虚拟成一个国际品牌进行管理：而在创建一个新的品牌时尤其要规划它的国际性身份，国际化的眼光是成功经营中国品牌的起点。所以“品牌管理”的概念首先是“品牌的国际化管理”或“国际品牌的管理”。

　　什么是国际化品牌呢？所谓国际化品牌是指：1、在各地提供的产品和服务基本上是相同的，只有些细小的差别；2、有相品牌命名同的品牌本质、特征和价值观；3、有相同的战略原则和市场定位；4、尽可能地使用相同的营销组合。实践表明如果全球化品牌使用得当的话，会获得丰厚的回报。看看IBM、可口可乐、索尼在全球获得的成功，就会知道国际化品牌的魅力。企业通常采取的措施有两个，一是在不同的国家使用不同品牌战略；二是使用全球化品牌。企业的战略措施更倾向于后者，这是因为全球化品牌能获得规模经济效益，品牌定位一旦面向全球化，该品牌就有了世界范围内的亲和力，在全世界范围内形成规模效益，从而降低其成本。

　　只有实施全球品牌管理才在全球市场获得成功的秘诀，设置全球品牌管理机构有四种方式。

　　1、业务管理团队：这种方式最适合于最高层管理者本身是营销人员的公司，最高层管理者树品牌为公司的核心资源。宝洁公司就采取这种方式。每种产品类别都由一个副总经理负责，他负责该产品在全球的研发、制造和营销。这样就为全球品牌战略的实施扫清组织上的障碍。

　　2、品牌领袖：品牌领袖是公司的高层执行者，甚至是首席执行官，他是全球品牌的主要倡导者。这种方式适合于，公司的高层执行者对品牌战略具有热情和天赋。例如，雀巢公司，其营养部的副总裁是Carnation品牌领袖，速溶咖啡部的副总裁是Nescafe的品牌领袖。

　　3、品牌管理经理：在许多公司，尤其是高科技公司，它们的高层管理者是技术人员出身，缺乏品牌管理和从事营销工作的背景。因此它们就得聘请有营销经验的专家作为品牌管理经理，他的任务就是要战胜分公司经理的偏见，让他们接受全球品牌战略。品牌管理经理的权力有限，他无法对有很大经营自主权的分公司经理发号司令，因此很难保证他能很好地履行职责。

　　4、品牌管理团队：由不同的利益相关集团派出的代表组成，他们的行为会得到利益相关集团的支持。品牌管理团队的最大困难是没有人对最终的结果负责。而且品牌管理团队的成员还受到主要工作岗位的压力，不能客观地作出决策。怎样解决这些问题呢？美孚公司的做法是建立一支“行动团队”到各个分公司检查战略的执行情况。