陕西医药控股集团有限责任公司（以下简称“陕药集团”）成立于2006年12月28日，是在原陕西省医药总公司基础上组建的以投资为主、集科工贸于一体的省属国有大型医药企业。现有企事业单位16家，其中参股企业4家、全资和控股企业11家、事业单位1家，覆盖了医药工业、医药商业、医药科研、中药材种植、医药包装等领域。

 　　集团成立后，以创建西部强势医药集团为目标，坚持“一个中心、三个支撑点”的战略格局，顺利实现了“由管企业到管股权、由管生产经营到管资本运营”两个根本性转变，目前在全省医药经济发展中处于龙头地位。在这一过程中，以“一个中心、三个支撑点”为战略导向的内部管控体系手段，起了巨大作用。

　　五大做法

 　　陕药集团结合产业发展新环境、新形势和自身发展战略与规划，坚持“一个中心、三个支撑点”的战略新格局，强化集团的投资决策地位，以及权属企业的利润中心地位，全面推行内部管控制度、细化分解落实目标任务、提升经营效率和效果，实现企业管理由传统型、经验型向现代型、创新型转变；强化过程控制，确保完成目标任务，开展重大事项督办，推动各项重大决策的落实和重大项目的进展，按时编制月报，动态了解目标任务完成情况、重大项目进展情况，及时发现问题，防范风险，实现良性运营；全面推行绩效考核和综合绩效评价，提高企业价值创造能力和科学发展水平，确保国有资产保值增值。建立起事前、事中和事后控制三个维度的内部控制体系，主要做法如下。

　　科学编制实施规划，明确发展思路与目标

 　　1、建立组织体系，确保规划的合理性。集团设有专门部门负责战略管理工作，经过反复研究讨论，“十二五”发展规划经决策会议研究通过，并组织召开专家论证会进行可行性研究，经集团董事会审议批准后颁布，同时上报陕西省国资委。

 　　2、开展研究分析，保障规划的科学性。认真分析自身发展优劣势和宏观环境中的机遇挑战，结合集团发展愿景和使命，提出“十二五”发展思路和各阶段、各方面的发展目标。

 　　3、颁布实施“十二五”发展规划。在陕药集团系统内正式颁布“十二五”发展规划纲要，进一步明确陕药集团“十二五”期间的发展思路、发展目标、重点工作和重大项目，为陕药集团找到新的工作着力点和发展突破口。

　　健全目标管理，强化全员责任意识

 　　1、科学测算集团目标，协调确定企业目标。按照陕药集团“十二五”规划要求，研究分析集团整体生产经营计划，收集、整理各企业主要指标预报值，结合“十二五”规划目标和经营管理实际，测算提出陕药集团经营业绩目标值，经决策会议批准后上报陕西省国资委。结合工作实际，在与各企业负责人充分沟通的基础上，协调确定各企业年度和任期经营目标和重点工作，并与各企业签订年度和任期责任书。

 　　2、按照不同考核期间，分解细化目标任务。制定陕药集团“十二五”、任期和年度各领导、各企业和各部门的重点工作，制作集团公司年度目标任务分解表，确定责任人和完成时限。真正做到将集团整体目标分解落实到各个层级，逐步形成涵盖年度、任期、“十二五”三个时间维度，涉及集团领导、企业、部门和员工四个层级的目标管理体系，确保“每项工作有专人负责、每位员工有专项工作要做”，为陕药集团战略目标的实现提供有力保障。

　　实施管控制度，优化基础管理标准

 　　1、明确管控模式核心与定位。陕药集团管控模式设计的核心原则是价值创造，结合整体战略，强化战略管理控股职能定位。战略管理控股是集团化管控中集权与分权相对均衡的管控模式。在集团管控模式下，集团本部的职能定位包括战略管理中心、资本运作中心、人力资源中心、支持服务中心和运营监管中心，权属企业定位为利润中心。集团对权属企业实行分类管理，具体为居于重要地位的控股和参股企业为管理重点，采取股东会相对集权的管控模式，以防范重大风险；对居于次要地位的控股、参股企业以及政策性投资企业，采取股东会适当放权的管控模式，以提高决策效率，适应市场竞争。

　　2、修订管控制度，正式颁布实施。管控制度修订小组广泛征询内外部意见，反复进行沟通反馈，对各项制度及各部门职责、岗位设置进行研究讨论，并组织有关人员对品牌定位公司各部门提供的补充修订意见进行会审，进一步完善各项制度。制度修改达百处，新增制度13项、删减2项、较大调整2项，最终形成共计92项、48万余字的企业管控制度，强力颁布实施。

 　　3、全面推行制度，持续补充完善。为落实各项制度，提升集团管控水平，2013年全面开展推行制度工作，成立推行小组，负责推行、监督及结果考核奖惩，落实工作责任。明确推行目标，分宣传培训、监督落实和整改提高三阶段分步实施。要求各单位和各部门定期开展学习培训，加强宣传，形成|人人了解、人人执行的良好氛围，促进逐步实现制度化、日常化和规范化的管理目标。持续推进管控制度修订，根据工作实际，向各部门征询制度修订意见，进一步提升制度的针对性、实用性和可操作性，进一步明晰责权利，集团管控体系逐步得到完善，管理标准更加具体、明确。

　　加强过程控制，确保完成目标任务

 　　1、坚持跟踪问效，确保战略执行。加强重大事项督办，按照集团领导班子月例会工作安排，定期发送《督办工作通知书》，启动重大事项日常督查并及时做好督办情况通报，积极推动各项重大决策，加快重大项目进展。根据发展需求，集团成立政策研究室，专门负责经济政策和行业政策的研究分析工作，加大政策研究力度，及时把握环境变化，并根据变化对发展战略进行相应调整，确保发展战略与行业发展趋势和企业发展方向相适应。

 　　2、及时开展运行分析，动态了解经营情况。按季度组织召开经济运行分析会，及时了解各企业的主要经济指标完成情况、重大项目进展情况、需要集团公司协调解决的突出问题等，有针对性地协助企业采取应对措施。加强内部运营监控。2013年成立专门的企业运营部，实时监控战略实施情况和企业运营状况，及时发现并解决存在的问题，确保企业良性健康发展。按月及时编制统计月报，动态了解集团公司及权属企业目标任务完成情况和经济运行状况，及时发现突出问题，找准关键点，协助企业积极采取有效措施防范各类风险。

　　加大考核力度，发挥激励约束作用

 　　1、开展权属单位经营业绩考核。根据年初签订的经营业绩责任书，结合经审计并经审核的企业财务决算报告、企业负责人总结分析报告、职工对企业负责人民主评议结果和企业负责人经营业绩述职情况等，对各权属单位年度目标任务完成情况进行综合考核，表彰奖励优秀权属单位，增强集团公司的管控能力，促进陕药集团整体经营目标的实现。

 　　2、强化集团本部进行绩效考核。汇总各部门年度业绩材料，形成考核资料汇编和目标任务评价表，根据“贡献度”和“任务难度”两方面对部门目标任务完成情况进行考核评价。对中层与员工年度业绩、职业能力和职业态度进行综合考核与评价，根据年度绩效考核结果，得出个人绩效考核等级，并作为绩效改进的依据，促进员工责任意识与团队意识的提高，建立健全以责任与激励为导向、以团队业绩为重点的绩效管理体系，提升集团目标管理水平和运营效率。

 　　3、加大考核成果奖惩兑现力度。在科学评价权属单位、机关各部门和员工工作业绩的基础上，进一步体现业绩和收入关联程度。对于年度重点工作和专项任务中表现出色、做出突出贡献的权属单位授予总经理特别奖。

　　三大效果

　　管理水平有效提升

 　　以全面推行集团公司管控制度为抓手，积极实施对标考核和精细化管理，扎实有序推进投资、产权、财务、审计等基础管理工作，形成了符合现代企业制度的管控架构，管理水平也因此得到有效提升。

　　转型创新步伐加快

 　　通过开展以战略为导向的内控体系建设，集团重大项目带动趋势加快，企业转型升级进度加快，科技资源整合步伐加快。截至2013年，申报政府项目24项，其中省市研发项目5项、重点研发项目19项、申报国家发明专利5项。集团权属企业新药中心跃居省国资委监管企业十大研发平台，西安正大被认定为西安市企业技术中心，中研所的“陕产中药倒卵叶五加道地特性及其应用项目”获得了“陕西省科学技术二等奖”，新药中心的中药研究与新药创制创新团队获得了“2013年西安市科学技术进步奖”。

　　发展实力显着增强

 　　在近年来药品不断降价、原辅材料和劳动力成本持续上涨等因素扰动下，加大市场培育开发力度、深挖企业自身增长潜力。全面加强企业经济运行指导协调，经济整体运行质量良好。2012年营业收入历史性突破100亿元大关，提前一年实现百亿目标。2012年集团公司在全省百强企业中排名第25位，2013年上升到第22位，集团在全省医药经济发展中的龙头引领作用进一步显现。集团公司先后被中华全国总工会授予“全国五一劳动奖状”单位、省委授予“创先争优先进基层党组织”、省政府评为“十一五”改革发展优秀国有企业和“陕西省先进集体”，以及2011—2013年省国资委绩效考核A级单位。

　　（作者单位为陕西医药控股集团有限责任公司）