很多经理人对战略的真正含义认识不清。在今天这样一种竞争激烈的商业环境下，这是非常危险的。公司要打造竞争力，就必须有好的战略，再没有别的能为股东和社会创造财富的方法了。企业要生存，战略也是绝对必要的。因此，如果负责公司健康成长的经理人对战略还有错误认识的话，那就太难理解了。

 　　有时，对战略缺乏正确的认识反映了领导方式与抽象概念之间的矛盾。有时，这种缺乏是因为他们对结果或行动有先入为主的想法而造成的。因为经理人在工作中学习，而企业领导者对于具体、特定结果的偏好导致这些经理人错误地认为这就是战略。在这方面有六个常见的误区。

　　这些都不是战略

 　　关于行动的谬论。把行动与战略相混淆，这也许是最常见的错误。对于“我们应如何实现增长？”这个问题，经理人往往会给出很多备选答案。例如进入新市场，或者培训销售工程师去多卖产品，或者增加销售拜访的次数，或者推出新产品。做什么都可以!

 　　战略家会问三个问题：哪里，如何和什么。“哪里”指的是目的地，也就是企业最终要达到的结果。“如何”指的是战略的范畴。这两个问题的答案可以为企业提供实现预期结果所使用方法的线索。“如何”不会告诉你应该怎么做，而只是建议方向和以何种方式实现目标。

 　　“什么”是指利用既定的战略来实现既定目标所必须采取的行动。要保持行动的长期一致性，就必须根据战略来制定行动。经理人应该能够创造性地使用资源，包括现金、人员、资产等，来执行战略。运用这些资源的行动属于战术的范畴。它们不是战略。帮助我们制定战略的是我们从行动中所获取的洞见，而不是行动本身。

 　　战术和战略相辅相成。为了使战略取得成果，行动是必要的。但如果是一个没有计划的行动，不管如何勤勉都不能达成理想的目标。孙子说过：谋无术则成事难，术无谋则必败。

　　规模的诱惑。当企业的经理人被问到如何实现既定目标时，他们中的一些人给出的答案是多做点。他们会去增加更多人力，授权更多经销商，开放更多网点，扩大生产，或者干脆就是更努力地工作。如果这只是关系到接触更多的客户，或加大生产满足被抑制的宣传画册设计需求，或更努力地工作等如此简单的事情，扩大规模也许能发挥作用。公司很可能已经有了自己的战略，并且也在发挥作用。但扩大规模不是战略。如果目前的方法无效，再加大努力也不大可能产生相应效应。

 　　如果这种努力是建立在公司成功的商业战略基础上，那加倍努力可能有效。戴尔可能会在非洲的斯威士兰（Swaziland）建立一个大规模的呼叫中心，并在互联网预.订系统上使用当地语言。在这种情况下，戴尔公司扩大了其战略，使其能在一个新的国家里服务企业客户。

 　　扩大规模是类似于捕鱼把网撒得更广或是用更大的网。但渔民都会告诉你，如果鱼在其他地方，这么做也是毫无用处的。要抓住客户，公司必须先知道顾客想要什么。公司必须了解顾客更喜欢什么，哪里可能找到他们，以及如何说服他们。然后利用这些信息，以最有效的方式为他们提供产品和服务。这是战略。没有它任何业务都发展不起来。多工作、多努力可能会使我们以为这就是战略，实际上这不是。

 　　高质量、低成本以及优质的客户服务，这些都不是战略。成本的降低意味着公司产品的定价也可以降下来。但积极降低成本或提高生产力并不构成战略，提高质量也不是战略。

 　　在一个产品类别中，每一个价格点上都有一个可接受的质量标准。客户会在几个价格相同的竞争性产品中剔除质量较差的。他们会避免因产品质量达不到他们的期望而不得不接受的售后服务。通过提高质量超过竞争对手，公司可以创造竞争优势。但被竞争对手赶上甚至超越也不需要太长的时间。质量是一个移动靶。你必须不断改进来挽留顾客。这就是为什么质量不是战略。

 　　客户服务也不是战略。公司可以通过为客户提供优于竞争对手的服务，构成一时的优势。但这种优势不太可能持久，对手很可能会赶上来。 波特在《什么是战略》一文中称降低成本，改善品质，客户服务为“运营效益”。他提出那些因素不是战略。战略与为客户创造价值有关，与做选择有关。如果你选择了其中的一条路，就不能选择其他的了。

 　　损害竞争对手不是战略。在一次探讨机遇的会议上，一位咨询师问一家客户公司的经理他们打算如何更快地增长。对方的销售和营销经理自信地回答说，他们会消灭弱小的竞争者。

 　　他认为，低价产品将削弱竞争对手，并促进自身业务的增长。这个想法的错误在于把战略的重点放在竞争上，而不是客户身上。损害竞争对手能推动增长的想法是错误的。

 　　公司的战略必须能帮助公司为未来做好准备，以确保其健康长久地经营。对市场的领头者，尤其是占据市场主要份额的公司来说，它们可以采取的战略也许是在一个不断增长的市场里策划增加使用机率和创造新的利基市场。在为客户创造新的和令人信服的价值时，也可能存在重大的增长机会。而当公司集中精力去损害竞争对手时，就不会去开创无人竞争的市场。

 　　年度运营计划不是战略。大多数公司都花大量时间(通常是三个月）去准备所谓的年度运营计划（AOP）。年度运营计划也被称为战略计划，但通常这里面是没有战略的！

 　　管理大师明茨伯格（Henry Mintzberg）强调：“经理人并不总是需要把战略计划正式化。有时他们必须使战略灵活一点，以适应不断变化的环境。”这一点上，年度运营计划是无法达到的。

 　　战略是深入洞察后的产品，年度计划是一个行动纲领。战略是一个大方向，允许试验、适应和从经验中学习。年度计划是根据既定计划，以往成功的理由或失败的教训等来执行。年度计划有用吗？是的，这是肯定的，但如果它伪装成战略，就没什么用了。

　　这样的才是战略

　　那么什么是战略呢？一个好的切入点就是认识其鲜明的特点。

 　　1、拥有长远的目标。战略必须为目标服务。《简明牛津字典》上注释说，战略是一个计划，旨在实现某一特定的长远目标。

 　　我们都听过企业战略、经营战略、增长战略和职能战略这些术语。它们是在不同的业务领域取得成功所必备的计划。

　　公司战略处理的问题包括企业应该从事什么样的业务，以及应该如何管理它们。竞争战略或业务战略关品牌定位公司注的是企业应如何在所从事的业务中保持竞争力。增长战略帮助公司增加收入或提升市场份额。职能战略是指生产、财务、人力资源、市场营销和其他部门的计划。它们是从公司战略、业务战略和增长战略中衍生来的，应该和以上战略保持一致。为实现长期目标，职能战略必须整合到公司里。

 　　2、利用能力和资源。要实现雄心壮志，公司要正确部署它的资源，如现金、人力、技术、生产设施及其他。战略决定以何种方式使用它们。只有当战略充分利用了公司的独特优势，它才是有效的。反过来说，如果战略忽视公司优势而追寻投机的目标，就是失败的。

 　　这是否意味着企业只应该追寻与现有资源相匹配的机会？不是的。创业型的公司往往可以成功进入对它们来说毫无经验的市场。之所以能够这样做，是因为它们获取了或培养了成功所需的相关技能。如果公司已经拥有一些相关的技能和资源，它就能更快或更好地应用这些技术和资源。战略管理的鼻祖安索夫（H. Igor Ansoff）在其著作《公司战略》中 用“产品使命”矩阵，来解释为何公司的使命—连接过去和现在的链条—是多元化风险管理和其他增长战略风险管理的手段。

 　　3、创建战略是一个综合的过程。为什么诺基亚能看到电信业的光明未来？是什么给了瓦格尔（Narayanan Vaghul）和卡马斯（KV Kamath）信心来改造ICICI银行（这家银行一直是政府和工业界赞助的发展金融机构，只提供项目融资），使之成为印度的第二大银行呢？

 　　两个公司的领导人都拥有洞察市场的能力，和预见变革创造机会的远见。他们分析数据了吗？可能吧。但这些数据也是有关过去的。他们的决定是有关未来的。除了分析，他们用自己的知识和信念来判断世界将如何改变。他们相信自己的直觉。他们利用明茨伯格所称的“综合”过程来规划战略，即通过整合数据、市场知识、技术、流程以及对事件和趋势将如何塑造未来的洞见等。战略的制定是直观且富有创造性的。有些人幸运地拥有它。其他人—事实上是所有人—都可以通过培训和实践来学习。

 　　4、战略具有可适应性，且是动态变化的。或许战略最重要的一个特点是它是关于未来的。战略的执行环境总是在不停地变化。客户会变，竞争者会有所反应。他们是受社会变化影响的。例如政府管制，人们接受或拒绝新技术，客户的需求、需要和欲望的改变不仅是因为他们的年龄增长了，也因为他们学习和经历的积累。

 　　动态的环境和竞争对手的行动都会给企业带来风险。要取得成功，战略就应该和这个不断变化的世界一起改变，必须适应变化的一切。

 　　5、战略是当务之急。战略不是做事清单。问题不在于做得更多或更努力。优质、高效和低成本是必须的。客户想要这些。但它们不是战略，业务计划也不是战略。

 　　战略是一项为博取和留住客户的青睐，而制定的长期的旨在达到成功的计划。你可以通过设计时尚但价格合理的的产品来达到这个目的。也可以通过低价生产和销售某一种产品来达到这个目的。也可以成功地把超凡的质量与非常有吸引力的价格结合起来，以达到这个目的。

 　　战略是一种行动模式，旨在实现一个长远的目标。好的战略是业务成功、提升盈利能力所必需的。不当的战略则会导致灾难。

　　原文经许可摘自EBF（www.ebfonline.com）杂志2007年秋季刊。EBF是欧洲管理学院协会（CEMS）旗下的杂志，目标读者是世界各地的高级经理人。由Caspian Publishing公司出版。VN Bhattacharya是战略管理的顾问。吴筱丹译。