1996年，世界顶级F1赛车手之一、已两度赢得世界冠军的舒马赫(Mi c h a e lSchumacher)签约法拉利车队。当时，法拉利车队被大部分赛车业人士嗤之以鼻─在17年不胜记录的阴影下，车队一片混乱。而签下舒马赫正是法拉利公司CEO蒙特泽莫罗(LucaCordero Di Montezemolo)全面重组公司的长期战略中的一部分。这一重组范围包括了汽车设计、工程、可靠性，一直到商业赞助和员工管理。

 　　但在短期之内，此举并未奏效。舒马赫的赛车引擎在1996 年法国大奖赛中爆缸，法拉利为他参加每场赛事支付的100 万美元的薪水付之东流，车队领队托德(Jean Todt) 为此提交了辞呈。幸运的是，蒙特泽莫罗并没有因为这些短期内遭遇的挫折而有所动摇，哪怕这些挫折后来又持续了四年。在此后的九年中，舒马赫获胜的比赛场次和赢得的冠军数目比历史上任何一个赛车手都多，法拉利因此成为世界F1 赛事无可争议的领袖。

 　　有多少企业战略人士会效仿法拉利，开发并坚持长期战略？最近看来，没有多少。我们在调查中发现，许多企业高管忙于应对日益加快的变化步伐及其所导致的“白热化竞争态势”(hypercompetition)，他们认为对超过一到三年的战略思维进行投资毫无意义。在他们看来，五年战略就已经是长期战略。

　　我们对此深表怀疑。

 　　最近，我们对组织在制订战略时通常所着眼的时间段进行了调查，结果发现约三分之二的公司在制订战略时仅仅着眼于四年期或不到四年。另有30% 的公司制订了五到六年期的战略计划，但是仅有6% 的公司制订了超过六年期的战略计划。

 　　这个调查结果可谓意料之中。许多公司认为，更长期的战略规划可能受到未来不确定因素的高度干扰。只有短期战略才能对业务发挥真正影响。然而，这种逻辑隐藏了一个悖论：频繁做短期规划只会造成短视行为，从而忽视那些真正威胁到公司长期竞争地位的行业变化。

 　　例如，在过去的15 年中，许多电信公司以“与网络融合”为由拒绝做长期规划，反而采取一些短期战略以遏制固话的营收流失。但是从长远来看，这些公司并未能实现与网络融合的业务转型。同样，就在同一时期，许多传统的实体零售企业虽然已意识到网络零售所带来的日益增长的威胁，却总以为这一威胁还远在天边，因而仍着力于以店铺选址、运营和产品销售为主的短期战略。结果，他们虽然实现了某种短期的效益，却没能使公司做好迎接网络挑战的准备。如今破产的美国第二大连锁书店Borders就是一个最明显的例子。　

 　　问题的很大一部分在于企业在规划过程中将短期与长期割裂开来了。一旦做此区分，长期趋势就永久性地从企业的视野中消失了。一旦开始思考多个分开的时限，企业就会面临这样一种风险，就是这些期限永远无法融合。但是，明天的长期趋势终有一天会成为今天的短期现实，企业怎么能够对它不管不顾呢？

　　解析短期思维的常见原因

　　企业为何无法摆脱短期思维的束缚？原因有很多，一些原因众所周知。其中包括：

 　　激励措施。大量实践经验表明，当经理人被给予股票期权等短期激励时，他们就会重点关注短期目标（并因而注重提高短期绩效）。反过来也是如此：长远性的激励措施会促进长远绩效的改善。

 　　市场预期。分析师和基金经理对股票业绩的评估是基于季度收益，而非长期的增长前景。CEO 们用这种市场行为来为他们追逐盈利数字而辩解。这样的恶性循环制约了企业发展长期实力以推动长期增长的努力。这也是为何私营股权公司在管理资产上通常被认为会好于上市公司，因为他们可以不去理会市场的关注而稳扎稳打地使企业获得成功。

 　　追求灵活性。有一种观点认为，长期战略本身就会缺乏灵活性，而这被认为会危及风险管理( 但是这是一种误解，下文我们将详加论述)。因此，风险容忍度低的公司宁可采用“ 随风而动”的灵活战略。

 　　信息膨胀之祸。哪些信息会给企业带来真正的影响­ 如果你保守地回答此问题，即假设所有日益增多的信息都与你密切相关，你就可能会将战术决策错当成战略决策。

 　　 “应急战略”模式的兴起。目前有两种战略制订方法正变得越来越有影响，即“边干边学”和“根据一线状况制订战略”。有时候，这两种方法成为了企业拒绝进行长期战略思考的借口。

 　　以上因素都促使企业陷入短期思维的定势之中。其实，还有一个更加重要的因素，虽然这个因素并不能完全站得住脚。

　　理解深层的问题：对变化的误解

 　　从更深层次来说，人们对短期战略的过度注重反映了人类的一种基本心态。比尔­盖茨说：“我们总是高估在未来两年内可能发生的变化，但却低估未来十年可能发生的变化。”首先，我们常会把一些“噪音”错当成真正的变化。例如，近期研究表明，竞争所带来的影响在最近20 年间并没有发生太大的变化，而“白热化竞争”(hypercompetition) 的影响可能被过于渲染了。此外，我们对那些少数真正的重大变革趋势的认识常会产生偏差。有部分行业( 估计占20%) 目前的确进入了白热化竞争的急剧转变时期，但是这样的转变通常需要十年甚至更多的时间才会完成。

 　　我们害怕变化，害怕白热化竞争，仅仅是因为我们更喜欢往后看—我们会认为历史一定比未来更容易理解、更可以预测。我们回顾往昔，却忘了那些原本无足轻重的短暂现象曾经让我们感到多么恐惧和无助；然后我们展望未来，却又把每个短暂现象都视为革 命性改变。其实，并非所有出现在新闻头条( 或者最高管理层的日常纪要) 的事物都具有真正的战略意义。

 　　其他的行业都在竭力克服短期化思考的倾向。例如，依照传统的金融投资理念，重要的是在市场中投放了多久，而不是在什么时候入市。你能否想象你的理财顾问对你说，“考虑到长期状况的不确定性，你应该优化短期资金投入，并且随着每次市场波动调整你的投资组合。”同样，公共政策专家也大力主张用长远的眼光来管理动荡的经济周期、复杂的财政预算和大规模的基础设施项目。商业战略规划者不应该也这么做吗­

　　长期化战略思考的回报

 　　并不是所有公司都深陷于短期思维的泥沼中。实际上，世界各国各行业的领先企业都在进行长期战略思考。这些企业通常将战略眼光延伸到十年或更长，这样就有足够的时间培养能力和建立优势。这种远见为企业带来了丰厚回报，例如雀巢、巴斯夫、大众汽车和西太平洋银行等企业的股东总回报(TSR) 都高于业内其他企业。实际上，我们的研究发现，战略眼光越长远，长期股东总回报就越高。

 　　显然，推动绩效增长的因素有很多，我们并不认为长期战略规划和卓越绩效之间存在着固有、直接的因果联系。而是说，长远思维能在企业里创造一种环境，使其他推动绩效提升的因素也得以建立并发展。上述公司就具备了所有能产生卓越绩效的必要条件。　

　　这些因素包括：

 　　培养战略能力。有了前瞻性视野，公司就能花时间实施真正的变革，从而建立深厚的新型战略能力，让战略与资产的寿命相匹配。

 　　调整战术。放眼未来并不意味着忽视短期战略。恰恰相反，长期战略能为短期战略的制订提供导向，为并购建立一个实施框架，为研发投资提供指导并为组织变革提供方向。

 　　创造真正的差异化。长远战略眼光能推动企业建立起真正独树一帜的市场地位，而不是陷入短期战术和竞争拉锯战，这些都是短期思维常会导致的结果。

 　　影响行业。人们通常认为一个商业周期存在的时间长达7 到11 年之间。因此，采用长期战略思维不仅能帮助企业思考自己在行业的定位，还能帮助它思考如何利用行业的长期变革趋势来影响行业的未来发展。

 　　管理风险和不确定因素。应对近期不确定因素的办法就是着眼于遥远的未来。要有效管理不确定因素，就必须知道那些长期的大趋势将在何时、以何种方式同今天的短期现实发生强烈碰撞。

 　　创造共享价值。今日的商业要诀是追求群体利益，因为我们需要超越对利润的追逐，为公司、价值链合作伙伴、更广泛的社群乃至整个环境创造共享价值。这样的战略常常需要时间来实施，无怪乎像雀巢这样追求创造共享价值的领头企业都致力于长期战略的制订。

 　　最重要的是，即使我们是在制定计划以应对当前短期挑战的影响，也不能忽略采用前瞻性战略所带来的巨大优势。

　　制订一个长期战略

　　企业如何才能摆脱短期思维的束缚，放眼未来制订战略呢？我们建议采用以下步骤：

 　　克服文化阻力。我们在调查中发现，在制定长期战略规划的公司，其战略制订人员都认为文化阻力是他们面临的最大问题之一。为克服这种阻力，首先必须了解管理层现有的战略倾向，然后重新设定关键绩效指标和激励措施，此外还需调整汇报机制，以反映出对长期目标的侧重。同时还必须确保企业的价值导向与长期目标保持一致，这其中包括对业务状况的阐述和评估方式。

 　　重新设立长期愿景和目标。接下来，认真地做一番长远性思考。这并不意味着规划出未来十年的损益情况，而是意味着厘清|理想的未来市场定位，并以自外而内的方式来认识行业变革。这些愿景和目标不一定是为要获得某种具体的市场地位，而是为了培养并利用总体上的实力以驾驭不确定的市场环境。例如十年前，谷歌( 另一个长期战略的践行者) 不可能预测出他们的哪些应用程序在今天会最受欢迎，但公司为了在数据分析上建立起强大的实力制订了明确的愿景和目标。

 　　确定必需的长期能力。企业必须有所擅长才能实现长立久安。实力的培养通常要花费相当长的时间，如果你想要确立市场进入壁垒已确立的情况下使竞争对手无法挑战你就更是这样了。因此，企业需要清楚的知道需要逐步培养和运用哪些基本能力。而且，即使在一个注重“动态能力”的世界，基本能力的培养也不可能一蹴而就。

 　　将长期和短期思维进行结合。根据我们的经验，最佳方法是以一种前后连贯的连续性视角对战略进行规划。可以将企业战略从未来追溯到现在。相反，也可以从现在延伸到未来。从实现长期目标所需的能力落实到短期内需要建立的能力，然后同时管理短期和长期目标，并了解两者之间如何相互关联( 和促进)。

 　　密切留意 “大趋势”。长期视野不是静止不动的，而是在那些改变未来环境的宏观或“大趋势”的影响下不断演变。为了解这些趋势对企业的潜在影响，必须对其进行持续的观察。将员工和股东动员起来。不要只是思考十年战略，还要谈论。你越传递这些目标，员工和股东就越能积极地帮助实现这些目标。不是所有人都喜欢这种转变。有些变动将会在所难免；但是留下来的员工和利益各方将会对企业更加投入。

 　　坚持不懈。最后，如果企业要做到高瞻远瞩、深谋远虑，就必须在面临短期挫折时仍然能坚持不懈。例如，巴斯夫曾在欧洲民众和政府的持续反对声中坚持对转基因生物的研究，这一举措最终带来了回报：欧盟最近批准种植Amflora， 这种转基因土豆可产生用于包装用途的可生物降解的淀粉。

　　应对不确定性

 　　也许你会说，没错，我从不否认长期战略思考的好处。但是短期不确定因素又该如何应对呢？请放心，我们承认不确定性的确存在。但我们也认为，在长期战略的广阔背景下，企业才能够以最佳方式应对这些不确定性。目前已建立了两种工具和方法，一类力求让企业适应行业变化，一类则积极影响企业所处行业的发展：

　　如何适应行业变化：

 　　探索式战略(discovery-driven strategy)。在一些经过甄选的战略项目中投入少量资金，以获得必要的知识，继而总结经验为未来的投资建立信心。

 　　企业风险投资。在远离公众注意的环境下激发并探索新思路，并模仿风险投资公司为新企业所创建的种种条件。

 　　基于多个方案的方法。同时制订并推行多个( 有时甚至是相互矛盾的) 战略方案，以便对各种可能的结果保留选择权。当未来的状况变得日益清晰时，再选择一些方案，淘汰其他方案。

 　　战争游戏法和博弈工具。如果未来前景取决于竞争对手的行为，而决定其行为的因素相对有限，，就应勾画出各种可能性，并了解各种可能的后果。

 　　可能性规划。这是壳牌公司率先使用的一个方法，即根据规划期限内决定性的、关键的不确定因素描绘出未来的可能性。然后确定这些可能性发生的概率并对其实施监控，从而推测出哪一个场景最有可能发生。

 　　类比和模式识别。在情况实在模糊不明时，这些工具能借鉴在其他情景下出现的类似或同类的问题，从而帮助企业找到思考当前问题的一种方式。

　　如何影响所在行业：

　　蓝海战略。超越传统的竞争策略，创造全新的无竞争的市场空间或者“蓝海”，竞争在其中是不存在的。

　　理想的未来。设想一个理想的未来，然后立足当下，培养能力，让未来变成现实。

 　　创造力与革新。通过颠覆性的见解、大胆的想法和产品创新来重新定义企业。让企业能保持与行业的相关性。简言之，很多工具都能帮助企业应对战略不确定性。其中大多数不仅适用于长期战略规划，而且也是企业放眼未来的必要工具。

 　　短期战略很重要。作为衡量标准，它能够评估短期股票业绩和执行能力。企业固然应关注短期绩效，但这必须在长期战略的大框架之下进行。如果你希望你的企业在三到五年后还继续存在，如果你认同多数商业周期会延续七到十年，甚至行业剧变也会持续十年以上的时间，那么你就已预备好，在对今日的挑战游刃有余之时，为明日的持续成功创造最佳环境。

　　原文经许可，摘自Maurice Violani、Charles Perrard和Jochen Kaempf产品包装设计er发表在Executive Agenda 杂志2011年春夏刊上的Where Have All the 10-Year Strategies Gone­一文。科尔尼管理咨询公司2011年登记版权。姜晓珊译。

　　Maur ice Violani 是科尔尼公司墨尔本办事处战略增长部门的董事经理。Charles Perrard is 是巴黎办事处运营部门的董事经理。Jochen Kaempfer是悉尼办事处的咨询顾问。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。