丰田公司（Toyota）和戴尔公司（Dell）都曾尝试过“它”，不过，后来又终止了。而美国运通（American Express）、思科（Cisco）、通用电气（GE）、特易购（Tesco）（也译为“特斯科”，《财富》500强公司之一，总部设在英国，全球第四大超市集团。——译者注）、乔氏（Trader Joe's）（美国大型健康食品连锁店——译者注）以及印度的高德雷吉集团（Godrej）等公司则在坚持使用“它”，并在持续从中获益。这里所说的 “它”是指公司采用的“由外而内”（outside in）的战略，这种战略要求公司在制订企业战略的时候就要立足于市场，而不是以先问自己以现有的资源能做什么的方式而束缚自己的手脚。沃顿商学院市场营销学教授乔治?戴伊（George Day）认为，采用“由内而外”（inside-out）策略的企业在追随消费者的脚步以及超越竞争对手时，会磕磕绊绊、踉踉跄跄。

　　在一本名为《由外而内的战略：利用客户价值盈利》（Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value.）的新书中，戴伊与杜克大学福库商学院（Fuqua School of Business）的克里斯汀·默尔曼（Christine Moorman）论述了这一战略。

　　就企业贯彻实施“由外而内”战略时所面临的挑战，尤其是在一场经济衰退期间实施这一策略所面临的挑战，企业能从采用这一战略中获得什么好处，哪些公司在这一方面做得很好，哪些公司乏善可陈等议题，沃顿知识在线对戴伊进行了访谈。

　　在与本次访谈相伴的一个录像片中，戴伊就本书对市场营销战略争论起到的促进作用谈到了自己的观点，同时，他还谈到了麦当劳（McDonald's）如何采用“由外而内”的策略扭转自己业务的过程。

　　以下内容即为本次访谈的剪辑。

　　沃顿知识在线：你能简要谈谈与“由内而外”战略完全相反的“由外而内”战略吗？

　　乔治?戴伊：采用“由外而内”战略的公司，是那些以传递优异客户价值（superior customer value）的方式，创造客户群体并留住客户的企业。它们会站在客户的角度开展工作，会透过客户的眼睛来观察公司的每项工作。它们将对客户价值的思考当作检视战略的“透镜”。

　　而另一方面，“由内而外”的思维方式则始于提出这样的问题：“我们擅长什么？我们的潜力何在？我们的产品是什么？我们怎么才能更有效地利用自己的资源？”这是企业一种基于资源的观念，这种观念有其固有的局限性，因为这种观念意味着公司在应对市场出现的重大变化时行动迟缓。在这本书中，我们研究了很多以“由外而内”发轫，但后来却成了目光短浅、陷入“由内而外”骄傲自大陷阱的企业——比如，丰田和戴尔，稍后我还会详细谈到它们。

　　在经济衰退期间，为了保住盈利，公司必须将其成本与迅速萎缩的收入保持一致，这时候，企业战略会承担更大的压力。管理团队几乎把全部精力都集中到了企业的内部流程上面——提高生产率、精简人员等等。如果你的目标是提升短期盈利水平，那么，这种应对方式就是恰如其分的。但是，如果这种策略变成了企业战略的主导观点，那么，在市场的变迁、新技术、新渠道以及新入行的竞争者面前，你就会变得不堪一击，所以，“由内而外”的策略最终会让你变得非常脆弱。

　　美国运通公司就是一个没有掉落这个陷阱的例证。在经济衰退期间，当很多公司都在通过削减一切可以削减的东西——其中也包括核心研发能力以及新产品的推出——来努力保护其盈利的时候，这家公司依然在坚持“由外而内”的策略。美国运通以及其他有些公司都曾表示：“无论如何，我们的盈利都会遭受重创，不过，我们最不想削减的就是企业的创新能力。所以，我们还会在了解客户方面继续投入时间和精力，并将这场经济衰退当作一个通过改善我们的价值主张而获取优势的机遇。”的确，30年前的研究成果就已经表明，赢得市场份额的最佳时机，就存在于经济形势大动荡的时期。

　　沃顿知识在线：在本书中，你们将英国超市连锁企业特易购当作了从“由外而内”战略中获益的例证。你能详细谈谈特易购的情况吗？

　　戴伊：特易购是1995年开始转向这一战略的，当时，公司开始从消费者的角度来审视一切工作。针对经营、人力资源、金融以及零售等环节出现的所有问题，他们都透过企业的目标消费者是否能从中看到价值这一“透镜”来解决，举例来说，以主要商品更优惠的价格、交款结算的队伍更短甚至更洁净的洗手间等形式体现出来的价值。

　　此外，通过在某一特定区域的商店销售能反映当地购物者偏好的商品等方式，公司还专注于让消费者成为自己的财富。比如，在特易购购买婴儿尿布的购物者，不但会收到装有购买婴儿纸巾和玩具优惠券的信件，而且还会收到购买啤酒的优惠券。特易购进行的调查分析显示，刚刚当爸爸的先生们会在零售店购买更多的啤酒，因为新生儿的到来限制了他们去酒吧的时间。特易购重视消费者的另一个例证是：2007年，当该公司进入美国市场时，公司的英国员工住进了60个美国家庭，以了解美国消费者的习惯和偏好。举例来说，他们发现，美国人比欧洲人更频繁地在杂货店购买半成品食品。

　　后来，特易购还很快意识到了在英国市场中提供零售金融服务的机会，尤其是在消费者越来越不相信在最近这场金融危机期间接受救助的大型银行以后。利用规模庞大的事务处理数据库的优势，特易购开始提供信用卡，之后，还进入银行账户业务和抵押贷款业务。现在，这家公司已经成了金融产品领域不可小觑的“大玩家”，其原因就在于：他们比银行更了解自己的消费者。英国银行业对零售银行业务深表担心，因为通常情况下，银行是不会在了解自己的个人客户方面，以及为特定的市场提供定制化服务方面投入大笔资金的。而特易购则依托其1，400万消费者，把这些工作做得非常出色。

　　沃顿知识在线：我一直以为，公司的目的就是创造股东价值。可现在，你认为公司的目的是创造客户群体并留住他们。我知道，如果这些工作做得很好的话，显然有助于提升公司的利润水平，并进而提高股东价值。可是，这却意味着两种目的的着重点稍有不同。你认为，你谈到的公司目的会有损股东价值吗？

　　戴伊：事实上，我们的意思是说，公司两种目的的着重点有着显著的差异，不过，我们更希望它们之间能重新达成平衡。如果你只关注股东价值，后果就是会造成你目光短浅。顺便说一句，我们同样希望将股东的长期价值最大化，问题在于如何取得这样的成果。我们的观点是，客户是价值之源，以此为出发点，之后提出更好的价值主张。因为市场会嘉奖这种策略，所以，我们认为，股东价值是结果，而不是最初的关注焦点。

　　沃顿知识在线：很多公司声称，它们会专注于客户，并从市场的角度驱动企业战略——也就是说，采用“由外而内”的战略。但是，在本书中，你们认为，这种战略“极不寻常”。从某种程度上来说，这是一个听上去非常显见的策略，为什么你们还认为它极不寻常呢？

　　戴伊：这是个很好的问题。为什么公司会变成“内视型”（inward looking）企业呢？很多曾经采用“由外而内”战略的企业之所以最后变成了“由内而外”的企业，首要原因在于，它们曾取得过短期正强化（positive reinforcement）的成果。如果你专心致志地提升企业的效率，你自然可以取得预期的结果——只是为时不长。这也是在经济衰退期间屡见不鲜的情形。第二个理由是：战略理论家坚持认为，资源的存在就是为了得到利用的，公司经理人的职责就是改善资源并使其得到完全的利用。毫无疑问，这是一个值得追求的目标，但是，这个目标本身却有其固有的局限性，所以，这是一种缺乏稳定性的策略。

　　我们将亚马逊公司（Amazon）作为“由外而内”思维方式的典范谈了很多。这家公司以在线书店起家，之后，将业务超越了图书的范畴，他们提出了这样的问题：“我们的消费者到底想要什么呢？”现在，该公司已经是一家为其渠道伙伴提供云计算（cloud computing）服务和网络服务的大型服务商了，当然，公司还推出了Kindle电子书阅读器。亚马逊公司的首席执行官杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）所说的是：“喂，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，我们要找到满足他们需要的方法。”显著改变关注的焦点，能为你展现范围广阔的多的机会。

　　丰田汽车公司则是一个开始专注于错误目标的典型。这家公司变得“心醉神迷”，不过，并不是痴迷于消费者的需求，而是击败通用汽车公司（General Motors），成为业界老大。该公司变得非常关注自身内部的情况，试图以超常的速度增长，从而，忽视了产品的质量。它过于痴迷于“我们能让这种增长速度变得多快”的策略。正如我们已经知道的，他们遭遇了产品质量问题。

　　沃顿知识在线：什么样的压力会导致包括首席执行官在内的公司高管无法专注于“由外而内”的战略呢？

　　戴伊：如果没有坚强的领导力，对企业内部的关注可能就会享有优先权。公司高管必须要操心明年的预算，他们必须要将产品制造出来，必须要将业务外包，等等。这些问题当然很重要，而且也必须积极应对，但是，如果让它们占了上风，你就会丧失长远眼光。

　　最近两年来，这种心态暴露得尤其明显。很多公司都在为自己的生存问题忧心忡忡。可是，因为它们只是固守阵地、削减研发、放慢创新的步伐，而且不再试验，所以，它们把自己的生存状况推向了更加危险的境地。近来，市场变得颇为动荡，所以，你必须不断试验。裁员强化了防守的心理。在你所在的行业中，如果每家企业都这么干，那么，你就不会有问题；如果每家企业都采取守势，都采用削减的策略，那么，你也会受到保护。但是，如果其中有一家公司宣称：“是的，我们要大胆利用这个机会来赢得市场份额。”并开始在创新方面加大投资，那么，一旦市场转势，它就可以出发了。有很多证据表明，“由外而内”的企业比“由内而外”的企业更胜一筹。

　　沃顿知识在线：比起“由内而外”的战略来，“由外而内”的战略更倚重采集数据和分析数据吗？

　　戴伊：这是个很有见地的问题。我们不谈数据的问题，而是先来谈谈市场洞察力（market insights）的问题，也就是理解消费者变化的需求，并能提出可操作性想法的能力。你必须要接受并适应变化的情况。务实的市场总监（chief marketing officer，简称CMO）和首席执行官会确保整个管理团队都能浸润于市场之中，而不是在高管办公室里高谈阔论。他们会收集有关竞争对手的深刻见解。

　　我们从没见过优秀的公司会陷入MBA学生那种“分析瘫痪”（analysis paralysis）（也称为“分析麻痹”，指对事情分析得过多而导致行动的瘫痪。——译者注）的困境，因为他们很清楚自己在寻求什么东西。是的，公司确实会被数据海啸吞没，但是，他们对数据有着更强的适应能力。他们会进行更多的试验，并从中发现可能的途径。每个人都在抢夺，不过，“由外而内”的公司却握有利器。

　　沃顿知识在线：你能给我们列举一些成功策略的例证吗？

　　戴伊：数年来，宝洁公司（Procter