我的合作伙伴曾经做过一个市场调查，走访了很多企业家和经理人，结果，一个可怕的现状摆在了我的面前——那就是中国企业对“战略”的严重误读。这一点令我非常困惑，因为，如果大家在某个方面没有认知的时候，很容易得到正确的引导，但是一旦接受了一个有偏差的理念，就会形成错误的认知，调整起来就麻烦了。

　　就好比打羽毛球，教练都喜欢教那些从来没有打过球的人，因为这些学员如同“白纸”一样，让他怎么做，他就怎么做，而那些“自学成才”的人，由于习惯了错误的握拍方法、错误的步伐和扣球姿势，结果自然是没得救了，只好按照自己的习惯“破罐子破摔”，反正是锻炼身体，也不会参加比赛。在企业界，类似的现象比比皆是。尽管99%的企业家认为自己的企业有战略，但是他们所理解的战略要么是“想法”，要么是“方向”，要么是“目标”，要么是“追求”，这些都不是真正意义上的战略。如果我说：在中国真正有战略的企业也许还不到1％，是不是有点危言耸听？

　　好想法变成现实是需要正确途径的

　　前不久，看到中央电视台“对话”栏目一个纪念中国入世5周年的节目，谈到了中国企业这几年国际化的经验教训，在中国很受尊敬的TCL集团董事长李东生这样评价TCL“兵败欧洲”：“如果能够重来，TCL会做得更好……我相信，TCL选择国际化的战略没有错，但具体操作方面有可以斟酌的地方。”李东生先生的那篇“鹰的重生”让我非常感动，给我留下了极为深刻的印象，因为几年前我曾给TCL国际事业部的高管人员做过一次大规模的培训，那是一支充满激情的队伍。

　　但是感动之余，夹杂着些许悲壮与惋惜，我试图从营销战略和企业管理的角度来揭示导致这种悲壮结局的背后原因。可以说这个案例使我看到了中国企业界的一个缩影，那就是普遍存在的对“战略”一词的误读。因为很多企业家都把“想法”、“方向”或“目标”当成了战略，而没有真正理解战略的内涵！这种普遍的现象与传统的中国式教育方法和思维习惯有关。多少年来，不管大会小会，我们都喜欢讨论“干什么”，“应该干什么”，“要实现什么目标”，所有这些都只是想法，都是目标，都是追求。一直以来，我们很少听到大家讨论“如何做到”，如“用什么方法”、“按照什么流程”、“使用什么工具”等等。

　　在中国很多事情都是“口号大于实质”，因为喊口号的人假定每个人都可以无师自通，只要告诉一个理念，大家自然就明白了，就会按照这些原则去做了。可惜，事实并非如此，这种教育模式和思维模式导致的结果就是我们习惯用自己的理解来解释很多理念，喜欢按照自己的思路“摸着石头过河”，结果必然会“想当然”地做决策、做判断，一次又一次地“交学费”。今天说自己被奸商设置的圈套给骗了，明天又说自己对困难估计不足，后天可能是对西方国家的文化和制度不了解而犯了错误……

　　可以说，TCL也好，联想也好，都是中国企业国际化的先驱，对他们来说，真正的挑战是如何在国际市场上复制自己在中国的成功。换句话说，在中国取得的成功有哪些因素已经上升到科学的层次？有哪些已经成为模式、制度和流程？有哪些已经成为工具和方法？企业成功的基因是否总结归纳出来了？这些成功的基因能否在国外复制？这是任何一个走出国门的中国企业不得不面对的现实问题。

　　众所周知，TCL的国际化是从越南市场开始的，但是越南是比中国相对落后的发展中国家市场（是跟在中国后面走的，无论是物质文明，还是精神文明，请原谅我这么说），如果把在越南市场的成功经验直接移植到比中国相对先进的发展中国家、甚至发达国家市场，可想而知会出现什么样的灾难。不管怎么说，TCL的创新精神还是值得钦佩的，即使一路坎坷，甚至可能无功而返，却也为中国企业的国际化做出了巨大贡献，让大家能清醒地认识到国际化的挑战和陷阱，只要其他企业能从TCL那里吸取教训，不再犯同样的错误，TCL的“血”就没有白流。

　　其实，中国企业的国际化方向和目标始终没有错，因为这是大势所趋，日本和韩国的腾飞都是依靠国际化实现的，但国际化不可能靠热情去实现，必须冷静、客观、理性地去面对。通常说来，制订一份周密的国际化战略需要专业人员花上几年的时间，需要大量外脑的协助，以及大量的市场调研工作，这样才能“不打无准备之战”。

　　很多企业国际化失利是战略出了问题（当然还有管理滞后、人才缺乏和文化差异等诸多原因），因为战略探讨的是如何做（How），而不是想做什么（What）。看看我们周围的企业，一些人把想法当成了战略（比如多元化经营），另一些人则把目标当成了战略（比如成为行业前三名），还有些人把理想或追求当成了战略（比如走国际化的道路），真正意义上的战略却被忽视，甚至被遗忘了。“战略”问题不澄清，会严重阻碍中国企业的健康发展，所以我会在后面几个章节详细探讨什么是真正意义上的战略，以及如何去制订企业的经营与发展战略。

　　中国企业普遍存在的5大误区

在中国的营销界和企业界有一个非常流行的说法：“营销制胜，渠道为王。”表面上看这句话没有什么不对，但因为对营销的理解有偏差，反而会步入营销的误区：很多人把营销（Marketing）狭义地理解为市场宣传（Marketing Communication），即4P成了1P，有些人干脆把营销理解为销售（Sales），所以越来越多的企业把营销工作的重心转移到了“广告”和“渠道”上来，以为做广告就是做品牌（当然这背后有媒体故意误导企业的因素），做渠道就是做市场。

　　结果广告战、价格战此起彼伏，形成了中国式营销的体系和规则。但是随着丰饶经济时代的到来，市场竞争的加剧，成熟的中产阶级的大量涌现，很多企业感到做市场越来越难，能用的概念差不多都用完了，能秀的炒作宣传画册设计方式也差不多秀尽了，能使的招数也越来越少，今后怎么办？到底是营销战略出了问题，还是执行出了问题？

　　第一个误区就是营销理念的偏差。我们不妨从“营销制胜，渠道为王”这个理念说起，指导思想搞清楚了，其他的事情都会迎刃而解。

　　首先，从这句话本身看，是不符合逻辑的。因为渠道只是营销的一部分，不是与营销并列的概念（就像水果与苹果一样）；其次，由于很多人误以为营销就是市场推广，而市场推广就是做广告，所以才会把营销和渠道并列起来，当然，如果把营销与市场推广划等号的话，把这两句话并列在一起就符合逻辑了（就像苹果和桔子）；最后，就算是把营销与市场推广划了等号，那么“营销制胜，渠道为王”这个概念也有其局限性，只适合那些做主流市场（即大众化市场）的大企业，对于做次主流和非主流市场（小众化市场）的中小企业来说，如果也照这个办法去做，一定会走进死胡同，因为中小企业绝对不能靠广告和渠道去制胜。

　　为了说明这个问题，我们有必要深入探讨一下营销（Marketing）到底是什么。

　　营销≠广告

　　在战略层面上营销涉及市场细分(目标市场选择)和产品定位（与众不同之处），而在战术层面上则涉及四个方面，不管你认同4P还是4C，都涉及到产品定义（客户价值），产品定价（客户承受能力），市场宣传（客户沟通），渠道建设（客户便利购买）。由此我们可以看到，市场宣传（客户沟通）只是这四个方面当中的一个而已。而且，在市场宣传里面，广告又是众多宣传（沟通）手段中的一种，因此，广告在整个市场营销体系中的比重充其量也就是1/10。

　　营销≠策划

　　可以说策划是在“点子”和“广告”的基础上增加了公共关系、终端促销、概念炒作和媒体软文配合等要素，比简单的点子或广告宣传上升了一个层次，考虑得更周全一些。但由于目前的绝大多数策划都是在产品问世之后（或者快要生产出来的时候）才开始进行的，这就从根本上决定了它的局限性，因为产品特性（产品的内涵）已经固化，很多概念已经不能改了，策划人只能靠自己的智慧挖空心思地去“找卖点”、“造概念”，甚至忽悠消费者，效果自然大打折扣。

　　营销≠整合营销传播

　　整合营销传播实际上是系统性的市场宣传（Integrated Marketing Communication，简称Marcom），其关注点还是局限于与目标客户的沟通这一个环节，只不过涉及面更广，是多种宣传形式有机组合的概念（简称Marcom Mix）。整合营销传播是舶来品，而策划是中国特色的营销模式，两者有很多相似的地方。

　　营销≠渠道建设

　　后面我们会专门探讨“营销”与“推销”的区别，这里只分析一下“渠道为王”这句话的局限性。在主流市场上（大众化市场）的渠道建设是非常重要的，因为企业需要更大的覆盖率，但是在次主流和非主流市场上（小众化市场）这么说就错了。中国80%以上的企业都是中小企业，是不适合做主流市场的企业，如果按照这句话去建设企业的销售渠道，就会误入歧途。很多小众化产品的渠道非常有限，有的是每个省只有一个，有的是每个城市有一个。所以“渠道为王”这句话是有边界条件的，中小企业千万不要轻信。

　　那么市场营销到底是什么？从40年前发达国家进入丰饶经济时代开始，整个社会进入了小众化消费时代，在这个时代，现代市场营销工作始终围绕着四个重点：即市场细分是前提，产品创新是核心，战略设计是主线，战术监控是关键。为什么这么说呢？

　　首先，在小众化消费时代，如果不进行市场细分，企业就不知道为哪部分人服务，产品就无法定位，结果企业只能是市场上什么产品畅销就去做什么，又回到大众化消费的老路上去了，而某一类产品的市场前景一旦不看好，参与其中的各个企业的销售量也跟着下滑，所以这种模式只能造就机会主义者的成功。

　　其次，如果一个企业的产品没有任何创新，一味抄袭模仿的话，它能给客户带来什么价值呢？基本上没有价值，只不过给消费者多了一个选择而已（有时候选择过多反而是一种负担），这些企业其实并没有给客户做出任何贡献，所提供的产品甚至可以说是无价值产品（当然，在大众化消费时代之前的短缺经济时代例外）。可以说，绝大多数中国企业在做新产品时，从来都不做“产品定义”，市场营销就成了“销”这个环节的附属产物，市场部成了给销售部“打杂”的后勤部门。

　　第三，战略设计是市场营销工作的主线，是为实现企业的总体目标服务的。一个企业如果没有清晰的市场营销战略，各部门就有可能各自为政，营销工作也会失去方向感，企业的目标停留在“想法”或“梦想”这个阶段，总也实现不了。所以市场营销部门必须担负起企业战略设计的任务，负责牵头完成以营销战略为核心的企业战略设计，并通过大量的市场调研数据、翔实的竞争分析资料、深入的客户访谈记录来做出理性的判断，为公司战略奠定基础，从而避免决策层拍脑袋做决策，只有做到这个层次，市场营销部门在企业中的核心地位和战略价值才能体现出来。

　　最后，战术监控是关键。再好的战略如果不能“落地”也是毫无意义的，要想实现企业的各项战略，就必须把战略进行层层分解，使之成为可以操作的很多“动作”。所谓“动作”就是必须有动词的一句话，比如“提交××”，“检查××”，“完成××”等。除此之外，每个“动作”还要有完成时间、责任人、考评标准和考评人等。这些看起来很简单，但是在很多企业的书面资料里，我们会发现很多没有动词的战术，确切地说更像是“口号”，听起来激动人心，却不知道怎么下手，也不清楚由谁负责，结果自然是不了了之。

　　如果大家同意这个对现代市场营销工作四大职能的定义就不难发现，中国式营销还停留在市场营销的“初级阶段”，只能满足大众化消费时代的需求，压根没感知到丰饶经济时代即将到来。大多数中国企业都不做市场细分（有些甚至没理解市场细分这个概念），也没有几个企业把产品创新纳入市场营销的范畴，而战略设计更不是市场部的主要工作。

　　我们所能看到的市场营销工作只剩下战术执行（产品促销）。这种初级的营销模式导致了一个必然的结果，那就是产品同质化极其严重，各品牌之间几乎没有差异化定位可言，大家只能靠广告和渠道去赢得竞争。当然，在温饱型消费者占据主导地位的大众化消费时代，这个问题并不突出，但是随着中产阶级占主导地位的小众化消费时代的到来，问题就开始显现出来了，因为大家用的招数是一样的，唯一的决胜办法就是拼“体力”，看谁能坚持到最后。

　　Tips

中国式营销的第一个误区就是营销理念的偏差，即把营销理解成做广告；把营销理解成做策划；把营销理解成整合营销传播；把营销理解为渠道建设。

　　重战术，轻战略

　　第二个误区是重战术，轻战略，大家把精力都用在了“招”和“术”上，忽视了对营销战略的掌控。几年前，“执行力”曾经风靡神州，一夜之间大家似乎找到了制约中国企业发展的核心问题，各种书籍、光盘，各种培训应运而生，但是热闹了一阵之后，结果如何呢？中国企业的执行力真的提高了吗？显然没有！很多人只是在管理字典里多了一个“执行力”的概念而已。因为中国企业还没有到谈论执行力的阶段，讨论执行力的前提条件是企业要有清晰的战略，即执行的人要明白“执行”什么？为什么要执行？没有清晰的战略和计划，光有一些好想法是没有意义的，所以执行力不可能单独存在。

　　可以说，战略缺失是目前很多成功的中国企业普遍存在（却没有觉察到）的根本问题。我们会在后面几个章节详细探讨“战略”到底是什么？在这里仅仅开个头，目的是让大家有个基本的共识。

　　一个真正意义上的企业战略要回答好以下这几个问题：

　　1.我的企业为哪部分人服务？

　　2.在目标客户群中希望占据什么样的位置？

　　3.这些人为什么非要买该品牌？

　　4.几年以后企业要达到什么目标？

　　5.如何才能达成目标，企业靠什么（竞争优势）达成目标？

　　6.企业靠什么赚钱（赢利模式）？赚的是哪一部分钱？

　　7.达成目标要分成几个阶段走？

　　8.第一步从哪里开始？

　　9.如何保证计划的完美实施？

　　只有到了最后两步才涉及到“执行”的问题。上述9个问题看起来都很简单，都听说过，但是很多企业却无法完整地回答这些问题。据说当年通用电气的杰克·韦尔奇来中国演讲时，台下的中国企业家们听了他的演讲感到有点失望，认为没有什么新意，没有取到真经，就对杰克·韦尔奇说：“你所说的这些原则都是一些我们已经知道的常识而已！”杰克·韦尔奇回答说：“你说的对，这些原则你们都知道，但只有我做到了。”

　　我们不妨以彩电行业为例来说明企业战略的缺失。目前的中国市场，知名的国内彩电企业差不多有10来家，这两年大家纷纷表示要走高端路线，生产等离子、液晶电视，认为这是战略转移。其实不然，这只是停留在产品层面上，既没有在目标客户身上做文章，也没有在品牌定位上做文章。比如买A品牌彩电与买B品牌彩电有什么区别呢？消费者能否因为买了某品牌的产品而产生归属感？哪个品牌能让客户感到可以强化自身的社会地位、彰显自己的个性与偏好、品位与档次？哪个品牌拥有忠诚的客户（始终购买某个品牌的产品）？至少今天还没有！因为各彩电企业还停留在核心产品层面的初级竞争阶段。当大家都往同一个方向走的时候，也就谈不上什么战略，只要跟着走就行了。可以说，中国彩电市场上之所以出现厂家无法与商家博弈的局面，之所以会出现国美、苏宁这样的强势商家，与厂家在战略上的缺失密不可分。

　　战略探讨的是企业未来3～5年的发展问题，不是今年和明年的生存问题；是从完整产品的角度去寻找差异化，而不是简单地去生产同质化的产品；是强调品牌的特色和个性，而不是强调产品的功能和价格；是通过低调的（悄悄的）“地下工作”来寻找创新的源泉，而不是通过高调的（张扬的）“舞台表演”来促销产品。企业战略明确以后，需要花很长的时间来进行市场调研、新产品定义、新产品研发等工作，所以产品发展战略的提前量通常是2～3年。我认为，跨国公司在战略设计完成后再强调执行是有道理的，但对于基本上没有战略的中国企业来说，目前大谈“执行”还为时过早，因为制约国内企业发展的首要问题是战略设计。

　　我们必须清醒地意识到中国企业与跨国公司所处的历史阶段不同，今天最需要学习的是15年（或20年）前那些成功的跨国公司的经验，就像《追求卓越》、《从优秀到卓越》、《基业长青》等经管畅销书中提到的那些企业。如果把关注点放在“谷歌”、“微软”这样一些当今世界最优秀的企业上面，就会发现我们几乎什么也学不到（尤其是IT以外的企业）。回想20年前跨国公司刚进中国的时候，他们都做了些什么？无非是员工培训，中欧体育建设，职业道德和诚信教育，企业战略设计以及基础设施建设。可以说跨国公司经过20年的努力在中国市场上才完成了第一阶段的任务，今天已经不再循规蹈矩（每年一次）地让所有管理人员参与战略设计，因为“培训”结束了，该是干活的时候了，“执行”自然就成了关键。

　　总而言之，在完成了（或者具备了）清晰的企业战略设计之后，管理层再来关注“执行”无可厚非，就拿我亲自参与并主导的惠普与康柏在中国内地和香港地区的合并整合项目来说，就是一个非常典型、也是非常成功的“执行”案例。我们在一年之内完成了1000多项任务（动作），涉及成千上万的人，毫不走样地实施了总部下达的各项工作，交出了漂亮的答卷，成为亚太区任务完成最出色的地区，因此我是真正体验过“执行”、有资格谈论“执行”的经理人。但是如果没有总部那边上千人经过8个月的精心设计而完成的整合战略，没有三权分立的组织保障，没有完整的产品整合战略、服务整合战略、人力资源整合战略等，只把整合成功当成是“执行”得出色就不合适了，所以我认为有必要在大家追赶“执行力”大潮的时候泼点冷水，千万不要再一次走向极端。

　　Tips

　　中国式营销的第二个误区是重战术，轻战略，大家把精力都用在了“招”和“术”上，而忽视了对营销战略的掌控，把战略的缺失导致的问题理解成执行的问题。

　　高建华，北京汇智卓越企业管理咨询公司董事长，为多家企业提供营销战略方面的管理咨询服务，最新出版《2.0时代的赢利模式》一书。

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