显然，当今的CFO们经常被看作是企业的“良知” 所在—他们是财务数据背后的道德领袖。他们有着得天独厚的条件，掌握着企业的命脉。这些人的技术与能力各不相同，且均独有建树。他们当然具有强大的财务背景和商业意识，但真正使他们显得与前辈有所不同的，是他们对自身技术能力加以运用的方式。

　　事实上，在Robert Half International（RHI，财会专业人员猎头公司）召开的一系列经理人圆桌会议中，浮现出一个中心议题，即当今的CFO必须全面参与到塑造企业愿景的活动中来。RHI圆桌会议的报告指出，“许多企业的战略性规划现在都由CFO统筹，这就更有必要要求CFO们深入了解企业的方方面面。”此外，高级财务经理还应该 “有效地将其愿景传达给员工，并且严责那些行事与企业愿景背道而驰的人”。“要有能力适应变革”这句话可谓是当今CFO们的杭州商标设计公司口头禅。

　　对以下几位CFO的介绍，充分展示了当今CFO们所扮演的风格迥异的角色。第一位CFO针对商业模式与行业变革采取了应对措施。第二位CFO上任之初便成为了推动其企业发展的强大动力，而该企业似乎掌握了如何进行成功并购的诀窍。第三位CFO极其稳妥地将一家美国公司转变成了一家外国公司的分支，并引入了完全不同的财务和商业报告制度。

　　关注变革，与时俱进

　　达列奥（Robert D. Daleo）自1998年以来一直担任汤姆森公司（ThomsonCorp.）的CFO。随着企业经历重大转型，他目睹了其中的变化。尽管有些转变是在达列奥来之前发生的，但过去的25年，才是汤姆森这家提供信息解决方案的知名公司经历最明显变化的时期。它从一家涉足报纸、贸易出版物以及石油、天然气的多样化集团，转型成为了一家从事数据库及信息服务的专业企业。

　　达列奥回忆说，“很显然，石油和天然气是不可再生的收入来源。之所以要向信息产业发展，就是想找一个可以自我更新的行业，而没有任何一个行业会比信息产业更能自我更新了。”

　　对信息产业的关注最终带来了电子化这块的业务，而美国则成了主要的业务增长点。于是汤姆森建立了一家大型企业，专门满足在金融、科技、医疗、法律法规以及教学市场上的专业人士对于信息服务的需求。

　　达列奥说，“高管层意识到，随着时间的推移，我们可以通过向信息化商业模式转变，从而更有效地配置资本。”因此，公司卖掉了被他称为“多余”的业务板块。1989年，汤姆森卖掉了石油及天然气的业务。1998年通过发行新股将旅游业务剥离，成立了一家独立的公司。2000年卖掉了公司的报业。银行业、按揭及其他金融出版物方面的业务也在几年前被出售了。

　　达列奥说，“这些被卖掉的业务板块其实都是各自行业中的领头羊。”他补充说，在被拿去出售时，汤姆森的报业在全美各家报纸中，按有机增长计算排在首位，按利润率计算排第二位。

　　虽然汤姆森仍有一些集中在法律法规领域的印刷产品（例如法律手册），但向电子化业务的推进势不可挡。在过去十年中，公司彻底逆转了其原本70%印刷产品、30%电子产品的业务比例。达列奥说，尽管印刷产品在某些领域仍然有利可图，并且公司也想在适当的领域里继续保留这些业务，但计算机化的传输更有前途，因为这种方式能使在美国的律师或是在印度的法医以低廉的成本获得具体、关键的信息。

　　电子化商业模式也带来了更好的收益。达列奥说，在1995年，汤姆森主要还是采用印刷产品的商业模式，其EBITDA（扣除利息、税收、折旧及摊销前的盈利）利润率是17%。到2005年，这一数字达到了28%。达列奥说，“依靠电子化业务，我们获得了更大优势。人们都知道，如果能在同一个的平台上生产新产品，肯定会带来更大利润。这一点给我们提供了巨大的利润空间。”

　　尽管汤姆森公司是一个活跃且成功的主并企业，但达列奥坚持说，作为CFO，他的角色并不是主持兼并战略，而是“帮助实现增长及收益，创造价值”，并帮助公司的管理层及董事会成员了解产品与市场，以及风险与回报的关系。他说，有机增长也是至关重要的，而近年来大多数的兼并，都是源于那些希望在市场上有所建树的业务经理发起的“自下而上”的决策。

　　达列奥认为，运作信息化商业模式所需的科技成本并不多。他说汤姆森公司的资本支出大约是年收入的7%，基本处于业界的正常范围内。他补充说，“从印刷制品到电子产品的过渡不仅仅是一个对业务的态度问题。当今已经没有所谓的特权了，一切都围绕着变革，围绕着企业是否能够并愿意‘向前看品牌命名’，对未来做出预测。”

　　迈出大胆的战略性步伐

　　自1999年以财务总监的身份加入以并购著称的TD Ameritrade控股公司以来，格伯（Bill Gerber）

　　一直在为担任CFO的角色做准备。在他长达27年的职业生涯中，他一直在与兼并与收购打交道，并且参与了TD Ameritrade在过去五年间所进行的八次收购。

　　公司目前的市值达到了110亿美元，年收入18亿美元。公司拥有4,000多名员工，5个呼叫中心以及100多个办事处。它在1997年上市，并以有机增长及并购的方式双向发展，目前为客户提供在线、电话以及面对面的经纪服务。

　　格伯说他的企业很重视并购。“每进行一次并购，我们就能学到一点新东西，且有所进步。每次并购都使我们更了解我们所关注的细节。”

　　在2001年进行的第一场重大并购，即从德意志银行（Deutsche Bank）购得National Discount Brokers（NDB）的并购案中，TD Ameritrade所学到的要领在2002年收购Datek在线控股公司，及其后的TD收购案中都得以运用。这就是，“有些事你可能觉得是一样的，但又下意识地感到似乎是不一样的。而这样的事正是你要予以高度关注的。”他说他们必须“运用更多资源和时间来应对这样的问题，才能确保不出纰漏”。

　　格伯强调了执行的重要性。每次并购，TD Ameritrade都指定一个人全权负责，就好像乐队的指挥。而每个主要的团队都全权负责执行自身的计划。格伯则负责每个计划的财务问题。

　　格伯说，“我的团队会参与进来，分散到各个部门去，与各个部门中的同事聊聊，了解正在发生的情况。这些情况包括账目和记录是怎样结算的，怎样维护的，然后大家就怎样使并入的企业与TD Ameritrade融为一体制定计划。”

　　由此，各个团队—包括法律部门、呼叫中心、技术部门等—都会制定自己的计划、时间进度与目标，以及最低预期回报率。他们还必须确定下在什么时候消除重复开支，并使所有人集中到一个平台工作。

　　那么，什么因素会使TD Ameritrade放弃某项并购呢？其中一个因素就是价格。另外一个因素，正如格伯所说，“即使价格还能接受，但如果合并会带来很多难处，或者会使收入来源集中在少数几个客户身上，那在我们看来，风险与回报相比显得太高了。”

　　他说，“并购这个过程并无太多奥妙。这实际就是一个管理层和董事会做出的主观决定。”

　　将企业引向有利可图的领域

　　蒂尔尼（Jack Tierney）曾是一家美国上市公司Dial Corp的财务经理。但几乎是在一夜之间，他的公司成为了汉高股份两合公司（Henkel KgaA，位于德国杜塞尔多夫）的分支机构。而他也被升任为CFO，他的职责不再包括公司财务分析，向证券委员会做报告，以及搞好与投资者的关系，而是转而每月向5,000英里外的新老板用德语进行详细、全面的汇报。

　　Dial的母公司于100多年前在芝加哥成立。目前的Dial是在1997年从其母公司分离出来的，当时适逢蒂尔尼以副总裁及财务总监的身份加入公司。Dial一直保留了母公司的名字及主要产品，包括Dial香皂及Purex洗衣液。

　　在被并购后，Dial仍然是一家规模相对较小的企业，但是它变得更积极进取，因为归属汉高旗下后，出现了很多新的发展机遇。蒂尔尼说，“我们现在可以进一步发展，可以买进一些比较好的品牌了。”他指的是从宝洁买进的Right Guard、Soft