几年前，美国连锁折扣卖场鼻 祖凯马特（Kmart） 因自己 的市场份额不断被沃尔玛鲸吞，毅 然发动了一场针尖对麦芒的价格战。 凯马特推出成百上千种特价品，声 称价格低于对手。卧榻之侧，岂容 他人酣睡？沃尔玛立即对这些特价 品打折，使价格再次低于或持平于 凯马特。

　　随即，双方进入了比拼内功的 阶段：看谁的运营成本更低。凯马 特很快就捉襟见肘了。那些 特价品由于供货不足，经常缺 货，冲着它们而来的顾客不禁 怨声载道。同时，由于不少 货品都是赔钱赚吆喝，凯马 特的亏损直线上升，很快不 能支撑。反观沃尔玛，由于 运营成本和供应链管理优于 凯马特，价格战虽然代价不菲，但 尚能承受。这样，孰胜孰败，从凯 马特发动正面进攻的一刻就已经注 定了，结果凯马特的总裁只能辞职谢 罪，公司进入破产程序。

　　一家叫塔吉特（Target）的折 扣卖场远比凯马特聪明。美国折扣 卖场的目标顾客多为女性。塔吉特 发现，中等或中等以上收入的女性 对折扣商场（如沃尔玛）有些抵触， 因为那里的商品、环境、服务难以 令她们满意，而环境舒适的百货公 司商品价格又过于昂贵。看到了两 者中间的空档，塔吉特把自己定位 为“高级商品的折扣店”，不但购物 环境好于沃尔玛，产品也普遍高出 一个档次，为中产阶级提供了很好 的性价比，成为美国发展最快、规 模居第二的零售巨头。

　　凯马特的失败和塔吉特的成功 说明，相对弱势的企业要成功挑战 行业领袖，靠强攻硬拼是不行的， 那么，该如何以柔克刚？

　　弱者的“柔道”生存法则

　　柔道，根据《哥伦比亚百科全 书》，是一种将对手的体能和力量 为己所用，借力打力，击败对手而 获胜的武术，它使弱者或体重处 于劣势的人能够战胜身体方面占 优势的对手。柔道战略主张企业 避开对手锋芒，放弃硬碰硬的思 维，以巧取胜，四两拨千斤。有感 于弱小企业的竞争困境，哈佛商 学院教授尤费出了本《柔道战略》 的书，产生了相当影响。借助柔道 这个比喻，作者希望找到战胜强 大对手的方法。

　　柔道和中国的太极推手一样， 带有浓烈东方色彩，吻合东方的 哲学思想。这种以柔克刚的思路， 强调“柔”的力量。比如道家认 为：“天下柔者莫过于水, 而能攻 坚者又莫胜于水”。老子有“柔弱 胜刚强”，“天下之至柔，驰骋天下 之至坚”的话。《老子》里另一句 名言是:“上善若水, 水利万物而 不争。” 其实不是不争，而是不摆 出争的态势，因为“夫唯不争, 故 天下莫能与之争”。而这正是前两 年风靡的《蓝海战略》的核心点， 以“不争”来回避同质化竞争，同 时开创“无争”的商业蓝海。韩 国裔的金伟灿发展出这样的理论， 显然有其东方的哲学渊源。 看来，柔道战略可能天生适 合于中国人使用。尤费教授 认为，企业可以运用柔道的 三大原则获得市场胜利：移 动原则、平衡原则和杠杆借 力原则。

　　移动原则：

　　快速运动造成对手无的放矢

　　移动原则是指避免呆立不动， 成为对手活的靶子—应该不断运 动，在运动中创造机会，在运动中 打击对手。在军事上，毛泽东的运 动战完全符合这一原则。

　　在商场上，分众传媒逐渐学 习了移动原则。江南春刚开始推广 楼宇液晶广告屏，就成了虞锋的聚 众传媒的“靶子”，被聚众效法和 攻击，双方各以京沪为据点，你来 我往，进行了惨烈的攻防战。后来 分众率先在美国上市，依靠聚众的 战略投资者大摩等说服虞锋放弃 上市，与分众合并。经此一役，分 众认识到不变的风险、硬拼的代 价，开始发挥资本的力量，陡然加 快整合传媒行业的速度。除了稍 前的框架媒介，又收购了卖场电视 广告商玺诚传媒、网络广告服务商 好耶，后又买下科思世通、创世奇 迹、嘉华恒讯等数家二三线互联 网广告公司，最近甚至和日本最大 的广告公司日本电通搞了家合资公 司。凡此种种，如幻影移动，令潜 在对手眼花缭乱，更不要说跟上 他的脚步了，一个超级广告平台呼 之欲出。

　　平衡原则：

　　推拉牵制诱使对手失去平衡

　　平衡原则是指推拉制衡，既 始终和对手保持接触，以牵制对 手，又不过早发力，以免被对手 利用。在瞬息万变的情况下，保 持自己的平衡并诱使对手发力， 趁机使他失衡。

　　朝鲜战争时，美军将领李奇微 将这一原则发展成著名的“磁性战 术”，使志愿军付出了很大的代价， 值得我们研究。在第四次战役之前， 美军在志愿军的强大攻势面前，防 线一破就大幅度撤退，脱离接触， 以便迅速转入下一预设防御阵地。 李奇微就任美第八集团军司令后， 认真研究了前几次战役的资料，敏 锐地发现，志愿军的进攻都只维持 一周左右，然后就会稍作撤退以巩 固阵地，于是他称之为“礼拜攻势”。 原因估计是志愿军的后勤跟不上， 大部分补给要靠士兵随身携带，一 个礼拜自然就成了极限。

　　根据这一发现，李奇微 下令部队不得大幅撤退，要 顶一顶志愿军攻势，以炮火 消耗对方兵力，并交替掩护 迟滞对方进展，同时调整部 署，积聚力量准备反击。随 着“礼拜攻势”进入尾声， 在志愿军由攻转守的紧要关 头，美军主动发起进攻，使 我军猝不及防。因为根据解放战争 的经验，战役的防守一方要转守为 攻，至少需要两周时间。于是志愿 军只能大幅退却寻求脱离，李奇微 即以“磁性战术”保持接触和压力， 指挥机械化部队沿公路急进，咬住 我军一路攻击，结果造成志愿军整 个防守体系的混乱，无法形成有效 的层层防御，不少部队甚至落到了 美军攻击部队的背后。

　　“磁性战术”很好地运用了柔 道里的平衡原则—保持接触， 牵杭州logo设计制对手，隐忍不发，诱使对手， 然后一举发力使之彻底失衡。商 战中， 这样的案例也屡见不鲜， 比如eBay 在早年曾非常担心当 时的网络巨头“ 美国在线” 进入 网上拍卖市场。为了达到目的， eBay 放下身段，韬光养晦，积极 与美国在线接触，三次与之谈判， 给出每年上千万美元的高价，将 eBay 挂到对方系统里，成为美国 在线的独家拍卖商。这起到一石 二鸟的作用：一方面借用美国在 线的强大网络；另一方面误导对 手，让美国在线觉得自己不用去 做网上拍卖也可以赚不少钱，从 而许诺两年内不进入该市场。这 种施小惠以全大局的做法十分高 明，等到eBay 羽翼丰满，美国在 线的地位江河日下， 价值日渐式 微，终被eBay 所抛弃。

　　在和对手博弈的过程中，万一 自己失去平衡，要运用安全摔倒技 巧，避免让对手一举获胜。阿里巴 巴旗下的淘宝曾凭借最凶悍的免费 模式，硬生生地扳倒了行业先行者 eBay 易趣。但在2006 年5 月10 日，淘宝推出竞价排名服务“招财 进宝”，使它遇到前所未有的麻烦。 还好，马云使用柔道的平衡原则， 在失去平衡时运用安全摔倒技巧， 这才化险为夷。

　　招财进宝的服务借鉴谷歌的做 法，让卖家通过竞价的方式把货品 列到搜索结果的前面。淘宝本以为 这是一箭双雕的增值服务：愿意付 费的得到了服务，不愿意的不受影 响，而淘宝获得了收入。不料，整 整20 天物议汹汹，民怨沸腾。卖 家抱怨这是事实上的收费拍 卖，因为不付费的商品会排 在数百个商品之后，成交的 概率几乎是零。很多人退出 淘宝，或提议决绝使用。这 样激烈的负面反应出乎马云 意料，眼看“招财进宝”将 成淘宝的滑铁卢。如何才能 不伤元气，安全摔倒呢？马 云采取了进可攻退可守的“公投”方案，让卖家在网上投 票来决定，结果127872 票 反对保留该服务、81322 票 赞成保留，淘宝得以“体面” 放弃招财进宝，同时博得了 “尊重民意”的美名。败中 不乱，果决了断，还略有斩 获，不禁使我想起另一个单 名“云”字的人—三国的 赵云。当马谡失了街亭, 诸 葛亮不得不唱空城计的败军 之际，亲自断后，一箭吓退追兵， 全身而退不折一兵。

　　杠杆借力：

　　借力打力导致对手进退维谷

　　柔道的最后一个原则是杠杆 借力，强调支点和借力的重要性。 阿基米德说：“给我一个支点和一 根足够长的杠杆，我就可以撬动 地球”，在柔道里，这个支点常常 是自己的身体，而杠杆则是对手的 手臂，借力打力，可以摔倒强大的 对手。在商场上，这个杠杆可以理 解为对手的资产，对手的伙伴或竞 争者。

　　一个典型的杠杆借力做 法， 是使对手的庞大市场份额 成为对手的沉重包袱。美国著名 的证券公司嘉信理财（Charles Schwab） 创建时， 其商业模式 是为投资者提供简单低价的证券 交易服务， 很快就开创了一片新 天地，吸引了大量总资产较低的 投资者。但是，要想进一步发展， 就必须赢得更多传统投资者，即 总资产较高的人群。这些人当时 多被富达投资（Fidelity）等行业 巨头所垄断。嘉信注意到，富达 等对客户收取每月几十美元起的 管理费。使用杠杆借力原则，嘉 信宣布对一万美元以上账户免收 管理费。这一招十分刁钻，因为 嘉信已有的一万元以上账户相当 有限，“光脚不怕穿鞋的”，免收 管理费对自己损失很小。反观对 手，有大量的大额账户，如果效 法将损失惨重，最后只能不做反 应，眼睁睁地看着嘉信蚕食自己 的核心客户。这就是所谓庞大市 场成为庞大负担，并被对手杠杆 借力的案例。

　　同样的方法，在互联网领域被 淘宝灵活地运用。面对eBay 易趣 压倒性的市场份额，淘宝祭出“免 费”的招术，算定eBay 不会效仿 反击。第一， 以eBay 易趣的规 模，免收交易费代价过于惨重；第 二，eBay 作为全球网上拍卖行业 的老大，采用全球一体化战 略，强调统一性，各主要市 场的运作由总部直接控制， 步调高度一致，很难在中国 另行一套，实行免费；第三， 1998 年雅虎为了挑战eBay， 曾在美国推出免费模式，最 后无功而返。据eBay 分析， 原因是免费模式带来大量的 “垃圾”，即基本无望成交的 物品，使搜索有效物品的困 难增加，这个缺陷使雅虎无力破解 eBay 已有的客户黏性。有了这个成 功经验，eBay 更不会轻易改变。但 是，经验主义和教条主义常常在中 国碰到最大的挑战，几年来的溃败， 让eBay 原总裁惠特曼承认，中国用 户的价格敏感性出乎意料，这个特 点放大了淘宝杠杆借力战略的效果。

　　如果在中国评选“成功挑战行 业领袖”的企业，我想蒙牛一定可 以位列三甲。它在短短几年内成为 行业老大的经历太过于经典。当年 蒙牛成立之初，牛根生对伊利是否 就像当年刘邦和项羽望见秦始皇那 样，觉得“大丈夫当如是也”和“彼 可取而代之”呢？赶超伊利的雄心 大概很早就树立的，有广告为证： 蒙牛早期的广告口号是—创内蒙 古乳业第二品牌。显然，蒙牛用了 柔道里的杠杆借力法，将对手变为 自己的广告代言人。隐性搬出对手， 抬高了自己，似乎一览众山小，其 他对手都不在话下了。借力之妙， 尽在其中。

　　长江商学院战略学教授